Control estratégico

El control estratégico de las StartUps es una función de la dirección que está íntimamente relacionada con la planificación.

Esta última fija los objetivos y planes concretos para la nueva actividad.

Dicho control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas oportunas para corregir las posibles desviaciones.

El control estratégico

El control estratégico está destinado a asegurar que se realicen las ideas planificadas durante el proceso de dirección estratégica. El objetivo principal del control estratégico es ayudar a la alta dirección a alcanzar sus objetivos a través del análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica.

El feed back del control estratégico determina la idoneidad temporal de las decisiones de la alta dirección. Esta idoneidad gira alrededor de la compatibilidad con la organización y el desarrollo adecuado de las decisiones.

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Fases del control estratégico

Las fases están estrechamente relacionadas con las que se pudieran considerar para la función genérica de control en la empresa. Solo haré referencia a las dos etapas que merecen especial consideración:

 La medida del resultado de la organización como búsqueda de la eficiencia del proceso de dirección estratégica  y

 La acción correctora

La eficiencia del proceso de dirección estratégica

Antes de que los directivos puedan determinar lo que deben de hacer deberían conocer los resultados que consigue su organización en el momento actual. Para ello, debe contemplar aspectos tan importantes como la auditoría estratégica y los métodos de medida de ésta.

1. La auditoría estratégica

Análisis y evaluación de todas las áreas afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización. La visión de esta auditoría puede abarcar todas las facetas de la dirección estratégica o centrarse en una sola de ellas.

El método más conocido es el de las áreas críticas

Este método parte de la idea de que uno de los errores más frecuentes al implantar un sistema de control estratégico es el de pretender controlarlo todo. Esta actitud es innecesaria y demasiado costosa para llevarla a cabo.

De hecho, es más factible definir una serie de actividades generales o áreas donde aplicar el control. Las áreas críticas comprenden los aspectos relevantes de la corporación de cuyo comportamiento depende el correcto funcionamiento de la empresa. Estas áreas tienen carácter intangible y obedecen a situaciones, objetivos, actividades.

La definición exacta de cuáles son estas áreas críticas depende del sector donde esté enmarcada cada empresa, pudiendo variar el conjunto de ellas de un sector a otro. Evidentemente son diferentes las áreas críticas de las empresas enmarcadas dentro del sector servicios y las del sector industrial.

La herramienta de gestión empresarial para medir la evolución de la actividad de la compañía y sus resultados desde un punto de vista general y estratégico se denomina cuadro de mando integral – CMI.

A modo de ejemplo, algunas de las áreas críticas a considerar son la situación financiera, la posición comercial, producción, recursos humanos y el desarrollo tecnológico.

2. Métodos de medición de la auditoría estratégica

Existes varios métodos de medición de general aceptación y podemos dividirlos en dos categorías: cualitativas y cuantitativas. También es verdad que existen métodos que son un combinación de los anteriores.

2.1 Medidas cualitativas

Los métodos de medida cualitativos pueden ser muy útiles, pero sus aplicaciones implican significativas cantidades de juicios personales. Por este motivo, las conclusiones deben diseñarse con mucho cuidado ya que si se usan incorrectamente pueden invalidar la auditoría estratégica.

Las acciones de control estratégico basadas en resultados no válidos pueden limitar la eficiencia y eficacia del proceso de dirección estratégica. Estas limitaciones pueden ser causa del fracaso de la organización.

Por eso, puedes caer en la tentación de los directivos que piensan que estos métodos consisten en rellenar un formulario de preguntas preestablecidas sobre las áreas críticas de la empresa. Ver Nota 2.4

2.2 Medidas cuantitativas

Estos métodos son valoraciones organizativas resultado de un conjunto de datos numéricamente organizados. Aunque parece obvio, la obtención y organización de estos datos es más fácil respecto los métodos cualitativos. No obstante, la interpretación de su significado y las acciones correctoras que señalan no siempre son claras y contienen un alto componente de subjetividad.

En la práctica, los directivos de cada corporación utilizan su propia metodología. Esta metodología integra los métodos que mejor se adapten a los resultados de sus organizaciones.

Sin embargo, las organizaciones deben medir los resultados de todas las áreas críticas. En realidad, deben hacer hincapié en las que se implantaron objetivos de la organización.

2.3 ¿Cómo explicitar el comportamiento de un área crítica? Los indicadores clave

Estos objetivos los conseguimos a través de la observación de los diferentes aspectos importantes que den una idea, en su conjunto, del funcionamiento de dicha área. Estos aspectos son los indicadores clave. Así, por ejemplo, la situación financiera puedes observarla a través de indicadores clave de gestión llamados KPI´S – Key Perfomance Indicators. Los indicadores clave son importantes para concretar el control en cada una de las áreas.

Sin embargo, es necesario cuantificar a través de ratios o medidas significativas la existencia de  ideas o aspectos difíciles de cuantificar. Por ejemplo; ROI, ROA o el clima social de los trabajadores precisa la búsqueda de procedimientos específicos.

Finalmente, los ratios solo adquieren significado cuando se refieren a un nivel pretendido por la empresa: el estándar.

Los resultados medidos por la organización deben ser comparados con los objetivos y estándares establecidos en el control estratégico. Evidentemente, es primordial que los directivos realicen una evaluación y análisis de las desviaciones más significativas.

En líneas generales, los estándares se desarrollan para interpretar los objetivos. Además, son criterios que indican niveles aceptables de resultados organizativos. La regla general es que la dirección debe establecerlos en todas las áreas en las que se diseñen objetivos.

2.4 Cuestiones relevantes que se plantean en las medidas cualitativas

El control estratégico debe plantearse ciertas cuestiones relevantes. Estas cuestiones están centradas principalmente en la verificación a posteriori de los criterios que se utilizaron para seleccionar la estrategia y los procesos organizativos utilizados para desarrollar la misma.

Algunas de estas cuestiones podrían ser:

1. ¿Es la estrategia consistente internamente? Una estrategia debe evaluarse con el resto de estrategias alternativas y por supuesto, con sí misma.
2. ¿Es la estrategia consistente con su entorno? La estrategia debe contemplar lo que sucede fuera de la organización. La mayoría de los problemas organizativos que nacen de la inconsistencia surgen porque las organizaciones no hacen el esfuerzo preciso para hacer consistente estrategia y entorno.
3. ¿Es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles? ¿No será una estrategia arriesgada? Sin los recursos adecuados no es posible intentar un esfuerzo estratégico determinado. Estrategia y recursos, tomados conjuntamente, determinan el nivel de riesgo que una organización puede soportar.
4. ¿Es la duración temporal de la estrategia adecuada? Cada estrategia trata de conseguir unos objetivos dentro de un periodo de tiempo. La dirección debe asegurar que estos plazos sean consistentes.

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LA ACCIÓN CORRECTORA

La acción correctora se define como el cambio sobre las funciones organizativas para asegurar que la organización pueda, de forma efectiva y eficiente, alcanzar los objetivos y cumplir con los estándares establecidos en el control estratégico.

Un ejemplo simple puede ser el cambio del precio de un producto y uno complejo sería la modificación de una estrategia de fusión empresarial.

Entender las fases del proceso de control estratégico y su relación con las principales etapas del proceso de dirección estratégica es la base para diseñar cómo adoptar las acciones correctoras.

En la mayor parte de las situaciones, la acción correctora no es necesaria si la organización alcanza los objetivos y estándares establecidos. No obstante, el control estratégico debería enmarcar sus objetivos y estándares en diferentes escenarios de rentabilidad.

En el supuesto que una organización concreta los objetivos pero los estándares no se consiguen, la acción correctora se hace necesaria. Esta acción correctora puede afectar a los resultados de la organización centrándose en una o más de los principales etapas del proceso de dirección estratégica.

Por supuesto, este análisis incluye el proceso de validación del control estratégico en sí mismo.

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Franco López García

Soy autor y fundador de este blog, actividad que realizo como fusión entre la economía y mi atracción por las nuevas tecnologías. Un economista 2.0

Hace más de una década que soy C(hief) E(xecutive) O(rder) y, desde hace dos, realizo colaboraciones en el ámbito de la Auditoría y Consultoría de Negocio.
La suma de mis inquietudes y experiencia profesional es la inspiración del Blog: acercar la economía real a profesionales y empresarios a través de la red.
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